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眼光放在本土上——奧特萊斯:盯國際一線未必有“錢”程

發表時間:2011年12月06日    作者:劉暉

  位于寧波市江北區的奧特萊斯購物廣場最近被法院查封,宣告倒閉。這是近年來寧波市區第一個倒閉的商業廣場。而在這之前,死在沙灘上的還有青島某奧特萊斯、北京愛普奧特萊斯、北京活力東方奧特萊斯。一邊是現有的奧特萊斯慘淡經營甚至關門歇業,一邊是各地開發商興致勃勃圈地開奧萊。奧特萊斯,這一起源于美國的商業業態為何在中國遭遇冰火兩重天的現實困境?

  一提到奧特萊斯就認為全是過季的積壓貨,那是對奧特萊斯非常大的誤會。真正的奧特萊斯它賣的是“舊款新貨”,奧特萊斯也需要買手。

  地產商做奧萊不太容易

  記者:這次倒閉的寧波江北奧特萊斯購物廣場由浙電房產公司開發建設,建成后,浙電房產將廣場底商租給了寧波財富廣場購物有限公司,進行奧特萊斯項目的招商營運。但是開業一年后這家運營公司就因欠下業主巨額租金被業主告上法庭,之后資金更是捉襟見肘,管理也逐漸陷入混亂,經營兩年后就倒閉了。

  劉暉:奧特萊斯技術門檻是很高的,它的顧客管理太復雜,想摸清顧客對商品的反應非常難。百貨公司光做便宜不行、光會打折不行,還要摸清顧客對款式的訴求,甚至某些顏色的訴求,穿著地點、穿著文化,都要有一定的認知才能把百貨業做好,所以百貨業會做滿意度調查,定期定量分析,看上去百貨公司什么都沒干,但背后的工作量是挺大的。奧特萊斯與百貨業類似,技術門檻很高,這就是為什么地產商做奧特萊斯不太容易。

  記者:所以中購聯的郭增利主任說,做奧特萊斯比其他商業更難,而不是更容易。那么在您看來,一個奧特萊斯項目取得成功的必備因素有哪些?

  劉暉:可以從上中下三個層次來分析。從上游說起,第一個層次主要是供應鏈的問題,要看上游有多少個品牌公司支持你,整合好產品供應鏈以后才能把這個店做好;中間一層是內部管理,管理模式、管理制度、管理流程、人員的控制這些都很重要;下游是顧客,要看有多少顧客忠實于你這個奧特萊斯。把這三個方面做好才能成就一個成功的奧特萊斯。

  記者:但你剛才說的三個方面恰恰是國內奧特萊斯都很欠缺的。

  劉暉:對,不過大家都知道這是片藍海,所有人都看好這種業態,但是運營管理這一環是最欠缺的。國內現在研究奧特萊斯的人不多,真正能把奧特萊斯拆解開,知道管理架構是什么樣的就更少,真正能做奧特萊斯總經理的更是稀有,這是巨大的人才缺口。人才這個缺口解決了才能做好上游供應鏈和下游顧客資源的問題。

  記者:國內較早的奧特萊斯大多由一些傳統百貨業出身的人士操刀,而現在有越來越多的地產商進入這個領域,您怎么評價這個現狀?

  劉暉:現在如果說由百貨集團拆出一伙人,專門做奧特萊斯也是可行的,我們認為各地的百貨龍頭做奧特萊斯成功的可能性很大,但其最大的問題就是不能跨地域。北京的百貨公司想到安徽去開奧特萊斯真難;哈爾濱遠大如果要在哈爾濱做一兩個奧特萊斯,成功概率非常高,因為它有品牌資源、有零售經驗,但是它也只能夠輻射到那一個城市。房地產公司開奧特萊斯的成功概率幾乎為零。

  應把眼光放在本土品牌上

  記者:你認為奧特萊斯必須要有國際一線品牌嗎?

  劉暉:不一定,上品折扣不就沒有什么國際一線品牌嗎?但它的銷售情況很好,盡管它不愿意承認自己是奧特萊斯,但它具備了奧特萊斯的“實”。我一直旗幟鮮明地反對一說奧特萊斯就是世界名牌。

  記者:不過很多奧特萊斯運營商都認為自己的場內必須要有國際一線品牌,但又苦于不能與品牌商直接合作。

  劉暉:他們是學到了“形”而沒學到“實”,LV在美國的奧特萊斯就是普通商品,價格并不像大家想得那么高。這個過程中我們要解決什么呢,就是中國國內的一線品牌能不能在奧特萊斯的渠道里有所作為,不是說外國奧特萊斯有LV我們就得有,國內的奧特萊斯應該把眼光放在本土的知名品牌上,這完全是可以做到的。

  記者:與本土品牌商直接合作還能拿到很低的折扣。

  劉暉:對,不過本土的品牌對奧特萊斯這一渠道也是“猶抱琵琶半遮面”,既看好這個渠道又害怕會損壞品牌形象。于是,那么多的奧特萊斯在學外國奧萊的“形”,把樣子抄過來,而不學其本質,不明白奧特萊斯到底是干什么的。

  記者:并不是所有的奧特萊斯都要有國際一線品牌撐門面。

  劉暉:如果我們沉下心實實在在地去關注奧特萊斯,真正思考奧特萊斯應該做什么樣的形態,然后做連鎖開發,這才是正道。我們曾經做過一個研究,西單商場在天通苑有個奧特萊斯,我們看成是社區型奧特萊斯。社區型奧特萊斯將來肯定有一個大發展。燕莎奧特萊斯、賽特奧特萊斯都屬于郊區型奧特萊斯。

  社區型奧特萊斯單店規模一般都在一萬平方米以內,或者是說五六千平方米,郊區型奧特萊斯是巨大號的,好幾棟樓混在一起,一個是做社區的,一個是做規模的。社區型奧特萊斯里,普通老百姓晚上沒事溜達溜達順便購物;郊區型奧特萊斯屬于周末消費,基本上開車去。這個時候我們在品類分析上就能看到些規律,社區型奧特萊斯多半是以國內品牌為主,沒有什么一線品牌,但是銷售額依然很好;郊區型奧萊因為它在市郊,需要很大的輻射量,因此一般都會有國際一線品牌與它配合,這就是兩個不同的方向。

  如果定下來是做郊區型奧特萊斯,做大規模的,能接待幾萬人周末開車來購物,這樣的奧特萊斯配備國際一線品牌是應該的;而社區型的奧特萊斯就不必去考慮國際一線品牌。

  買手和連鎖是必須的

  記者:都說奧特萊斯國內成功的就是北京的燕莎奧特萊斯和上海的青浦奧特萊斯,你覺得呢,就這兩家是成功的嗎?

  劉暉:這兩家也不算成功,因為它們走不出去,只是單店經營。只能說它們走得比較早,占領的位置比較好,僅此而已。一個企業可以不停的復制那才是成功。

  中國的奧特萊斯脫胎于百貨業,而中國百貨業這個大業態的發展比較緩慢,百貨業的大業態作為聯營模式為核心,強調商業物業和商圈位置,中國的奧特萊斯也因為受限于百貨大業態的模式而發展困難。奧特萊斯最大的能力應該是買手,其次是連鎖經營,這兩方面都必須做好。

  連鎖化經營的一個好處是能整合供應鏈,獲得穩定貨源。比如說某奧特萊斯現在來了一批貨,生意好得不得了,三周過后貨沒了,下一批貨要等到三個月以后才過來,這就相當于一個季度只能做三周的生意,這么少的貨量怎么能支撐起奧特萊斯一年的銷售額?沒有大量的貨是堆不出銷售額的。另外,如果沒有龐大的連鎖店,各個店之間不能互相調換貨,那你的庫存風險也就很大,所以奧特萊斯連鎖化經營的道路還很漫長。

  記者:您剛才提到奧特萊斯也需要買手?

  劉暉:一定要有買手。目前人們對奧特萊斯有個誤解,一提到奧特萊斯就認為全是過季的積壓貨,那是對奧特萊斯非常大的誤會。真正的奧特萊斯它賣的是“舊款新貨”,貨是今年生產的,款可能是去年的,這是它的一個產品模式;還有一個產品來源是“奧萊專供品”,就是只在奧特萊斯渠道里銷售的。比如COACH在奧特萊斯里賣的大多是簡裝版的產品,可能皮子稍微差一點,將銅扣變成鋁扣等。國外的服裝大公司會專門給奧萊渠道制作一些產品;還有一種商品是奧特萊斯自己做的,是自有商品或者是自有品牌,奧特萊斯是可以有自有品牌的。目前有兩種形式:一是雙吊牌自有品牌,比如說我是奧萊,你是COACH,我委托你給奧萊生產一個包,在吊牌上寫什么牌的包,但是生產商是COACH,這就是雙吊牌模式;也有單吊牌模式,到亞洲找一個小型加工廠,單獨給自己加工產品然后掛上奧特萊斯的商標,這樣價格非常便宜。

  總結來說,國外奧特萊斯的產品主要有這三條線:一是名牌商品的舊款式但是是新貨;第二是品牌的奧特萊斯線產品;第三是自有品牌線。

  有些奧特萊斯是用現金買斷商品,這就出現一個問題,你用現錢買,利潤會很高,同時風險也會很大,有庫存風險,那就要求買手的眼光非常準。這個鏈條往上捋你會發現最后還是人的問題。

  記者:這是目前國外奧特萊斯的產品線構成,國內的奧萊大概只有第一種吧?

  劉暉:國內的奧特萊斯連第一種都很少,為什么國內的奧特萊斯發展空間有點壓抑呢,因為各大百貨公司都有自己的促銷期,折扣貨都在特賣場或花車上賣掉。也就是說百貨公司是雙重角色:正常時期賣正價商品、特賣商品或奧特萊斯線的商品在百貨公司的花車上也在賣,是雙重角色的重合。

  記者:這樣的話幾乎就剩不了什么產品進入奧特萊斯渠道了。

  劉暉:所以奧特萊斯現在最大的問題是缺貨,想把商品的貨物湊齊全特別不容易。另外,國內的奧特萊斯有個大問題,就是門店數量不夠。

  記者:不過有數據統計說,目前在中國已經有400多家奧特萊斯,數量已經超過美國了。

  劉暉:但都以單店模式存在的。如果有一家奧萊整合了全國所有的奧萊,比如說這一個A奧特萊斯它下面有400個門店的話,那么這樣它是可以形成規模的,但是如果說每個奧特萊斯是由一個公司運作,分散經營,不能形成規模采購。國外的奧特萊斯大多是連鎖的,連鎖型奧萊就能集中采購,就有了貨源優勢。

  記者:連鎖還是未來的一個發展方向,現在好多奧特萊斯還沒有考慮到那一步呢。

  劉暉:如果奧特萊斯不想一直保持單店模式,就應該盡快成立采購聯盟,由采購聯盟共同搜集訂單統一向某些生產商或國際品牌去采購商品。如果這種采購聯盟實現的話,中國奧特萊斯的大幕就真正揭開了。

稿件來源:服裝時報

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